激动网吕文生视频网站剩者反思

发布时间：2020-03-10 11:25:25 阅读：次来源：内墙砖厂家

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口述|吕文生

整理|本刊记者和阳

融资太晚?

3四百家视频网站都死了，激动网没死。我们每次都踩准(节奏)，但是每次都没成为焦点。

做VOD的激动宽频2005年成立，比土豆晚一个月。2006年它转型为激动网，也比优酷早上线。

我们一开始就看到，影视会是视频网站用户的核心需求，所以我们认为视频网站的商业模式就是广告，就是媒体。我们提出媒体门户的概念时，优酷、土豆在做UGC，PPS、PPTV和迅雷做客户端。人家觉得我们很不酷。两三年以后，大家全变成门户网站，迅雷也用迅雷看看了。

另一个看准了的，我认为这是一个长跑，绝不是短跑。我估计百分之8九十的网站死在2008年，就是没有钱难以为继。当时很多VC说，(激动网)这个做法不行，要花大价钱砸，把流量砸起来，我说这么烧钱受不了的。市场排名其实不重要，自己活得健康才重要。你吃鲍鱼，我们喝粥也行。我们渐渐等待行业成熟。我们的股东价值观跟我们很接近，他们历来认为烧钱不是本事，谁不会烧钱?我们更接近做企业的本质，盈利对我们来说是必须的。

但我认为，虽然我们没有倒下，但并不算成功。前年我回北师大，非要让我给学生讲创业，我就跟他们讲，我自己是走在奔向成功的路上，这样会比较准确一点。

我们走了一条跟其他视频网站完全不一样的道路。做视频的主流模式应该是找VC融资，快速融资、快速发展。我们不是。激动网2006年上线，2010年12月31日才拿到第一笔融资的款，这是很晚、很晚的。跟优酷他们的路径比起来，我从不认为激动网的发展模式值得自满，只是求稳。

不是不想融，我们一直见投资机构，收Term Sheet。说实话，当时我们的底子比他人厚些，我们有过成功经历，媒体投资做的也不错，按说拿钱应当比他人容易。我觉得我们可能是没做好融资的心理准备。我们觉得签字就要作数。我记得很清楚，当时有一个很大的投资机构说，你们什么时候拿到牌照?我跟他说，我不能许诺。我回想心路历程，拿到牌照前，我们觉得没法面对投资人。拿到牌照后我们才决定正式进入这个行业。当时真是这个想法。

你太过认真斟酌，有些时候你就会失去机会。激动网成立6年多，总共投入人民币两三个亿，比同行我们烧的钱很少。做事都小手小脚，虽然你鸿图是大的，但落到实处时你会用钱来衡量你做的事。高管也很清楚，就觉得我们缺钱花，不能像其他企业那末做。2010年6月不是世界杯吗，我们也试图用烧钱模式。做3D、搞球评，还没去买节目呢，就烧了几百万。5月份我们就知道这个模式不行，就往回收。

我多羡慕古永锵、王微啊。我觉得京东也一定会成功。他(刘强东)都不想融资的事，我估计有一堆投资人在帮他融资。你知道我的投资项目什么时候开始卖的吗?2006年。那些报纸、杂志项目不断卖、卖、卖，拿钱来投激动网。这投入太大了。

基因再造

激动网很早就开始盈利，都是勤俭节约来的，这个盈利在传统行业可取，但在互联网行业仿佛不可取。决定一个企业生死的，不是盈亏，而是现金流。再给我一次机会，我可能也会拿大笔的钱，依照烧钱的模式去做激动。但历史不能被假定。

我们一直在财务上守旧。我们钱花出去就要见到效益，而且已养成企业文化。在品牌上，我们做得很少，由于没有直接效益。我们对流量从不寻求，只在意一个平衡，不能太高，也不能太低。我们版权本钱的摊销规则跟他人不一样，他人是几年以内平均摊销，我们是八二摊销，第一年摊销80%，第二年摊销20%。

我们规则意识太强。从成立那天起，激动就开始买正版。那时1集电视剧1两百块钱1集，没人买，只有我们在买。我们拿到了民营的第一张视频牌照，在2008年3月。这是错的。在中国互联网不江湖一些不会成功，最少我们应当更江湖一点。

跟一般的创业团队不一样，激动网的合伙人其实只有我一个。这是个问题。2009年前我还有一堆投资项目在管，我认为我的事就是制定战略。我们不断找职业经理人来补充团队，一开始说清了，他也听董事会的，董事会是有预算管理的，我爱管预算。但后来发现是软预算，不够硬。版权、人员、推行这些都花很多，管理不善浪费了很多钱。

为何这么些年来激动网既没死也没做得太风光?我觉得管得太松了，战略下不去。没有创业氛围，没有豪情。

这是我的责任，我们没有依照互联网的方式去做期权，没弄好。我们去年发了一次股权，让员工掏钱购买。这样做的鼓励效果差一点，后来不成功又把它收回来了，现在重新再发。你看我们的股权鼓励是从去年才开始做的。这个有点儿晚了，太晚了。

又是在这个行业，又不是互联网这套玩法，为难的结果是必定的。结果可能就是现在这样。我历来不喜欢现在的模式，这是不得已做成的模式。但用传统商业的创业模式去做互联网，没死是荣幸的。

成败在坚守

企业哪怕再冷静也一定会有冲动的时候。2010年前后很多大玩家进来，那个时候我们的流量排到了第四、第五名的模样，但我们冲动了，把媒体中心搬到北京，在北京招聘了很多人。当时全部公司有4五百人，北京有三百人。创业以来，我最痛苦的时候应当说是今年上半年，大部分门户业务从北京搬回上海，等于承认过去这两年半在北京花的钱是打了水漂了。另一个冲动是去年去美国上市，后来我们自己觉得美国市场肯定有问题，5月份就终止掉了，审计师、律师等费用很贵的。

激动能活到十年很大程度上是由于与时俱进。为何我们能够赡养自己，我们其实一直靠多元收入，VOD业务从2006年就开始盈利了。广告占激动网收入的比例一直是占20%多吧，而且还在下落。我的流量变现除广告外，一部分还会转化为游戏收入。我们做手机游戏两年了，Java游戏、百宝箱那种，我们做得很早的。

PC视频时期，依然是影视为王，接下来的移动互联网，我们2009年开始做手机视频。我们现在实际上是三个事业部，一个是移动视频事业部，一个是移动游戏事业部，一个就是互联网事业部。但核心还是视频，凝聚用户是靠视频的。这三条业务线只要有一条业务线成，激动的日子就不会差，它也可能成为一个上市公司。我们的目标没有行业领袖那末高，我们就做一个赚钱的上市公司。

我们做不了微信这么酷的生意。激动不是产品性的公司，我们就老老实实地做自己的内容服务。我们也不说要几千万用户，我们服务一千万用户就可以了。不过就是用户怎样转化，多几个渠道嘛。这行业真的是苦瓜行业，媒体就是苦，挣广告费是最苦的。

发展要渐渐看机会，这个行业里面好多机会不断地出现，我们失去了一些机会，让我痛苦，所以我一直强调盈利但不算成功。但是你说我们失败，也没有。民营企业十年不死，在中国也算荣幸的。视频行业不死就是成功的基础，所谓留得青山在，不怕没柴烧，只要活着就有机会。我觉得这个行业多少也快到收获季节了，已看到了曙光。

我们依然把激动网视为长跑，可能就是把它当做真正的生意来做，它一定要有个周期和进程。我们的股东们都是比较理性的战略投资人，他们认为上市早迟都不重要。我们拔苗助长也没这个条件，拔苗助长的风险也太大。

2012年5月份，我重新做CEO。8月份开始，我亲身参与激动网总共200多人的全员考核。这么多年都没管这么细过。2012年起，我们的战略重点一方面是移动互联网，另一方面是视频互动娱乐社区，也就是我们的星秀业务。相信它能够改良视频网站用户粘性问题，和单一的广告盈利问题。目前我们看到了一些成绩，并在不断完善、提升，希望能够做得更好。

名词解释：

VOD(Video On Demand)，即视频点播。激动网的VOD业务早先面向PC用户，后转向手机视频。

发展模式：复星不懂互联网，很别扭，激动网离职高管说，从一开始就在问什么时候盈利?在股东看来，一个不赚钱的企业挺羞辱的。而且复星和吕文生都不够江湖，不适合规则很少的中国互联网，谁还记得优酷、土豆当年放盗版呢?没有新闻牌照，不也在播新闻吗?激动网前后拿到两大牌照，牌照齐全没用，反而束手束脚很被动。

长跑：在吕文生看来，视频网站内容的传播本钱比电视台要贵。带宽、服务器，这就贵啊，电视台那个是广播式的，一上星就OK了，从某种程度上说视频网是解放了用户的时间，但实际上付出的本钱是很高昂的。可能将来有一天广告主从电视台往这边转移的时候会好很多，但是你要等，这就是我理解的长跑的缘由。

激动网大事记

2002年5月，《成都商报》和复星团体成立上海激动传媒有限公司，主投传媒，辅投出版、SP、电影等。吕文生为《成都商报》代表。

2004年7月，整体改制为激动集团股份有限公司。

2006年12月，激动网上线，吕文生提出视频门户战略。

2008年3月，激动网取得首张民营视频牌照，即《信息网络传播视听节目许可证》。

2008年5月，激动网合并母公司激动团体旗下部份资产，成立激动网络有限公司。

2009年，吕文生卖掉绝大多数投资项目，1月激动网携手一干版权方成立反盗版同盟。年底，激动网的媒体中心向北京搬迁，公司实行双总部。

2010年5月，激动网取得《互联网新闻信息服务许可证》，其媒体属性取得官方认可。

2010年12月，激动网获2亿元战略投资，由江苏广电领投。这是激动网问世以来首次融资。

2011年，赴美上市未遂;12月推出真人视频直播互动文娱平台星秀。

2012年，撤消北京总部，收缩在京业务和人员。